2005年的时候，航管红木在上海还排不进前五位，可是经过这几年的发展，航管红木家具公司已经成为上海乃至全国的行业领军企业，“航管红木”已成为清式宫廷家具的顶级品牌。         随着企业的发展，航管红木先后成为上海市红木专业委员会会长单位、中国红木古典家具协会副理事长单位、中国家协古典家具专业委员会副主任委员单位，是QB/T2385-2008《深色名贵硬木家具》、《红木家具通用技术标准》等国家标准的主要起草单位。“航管红木”被评为中国“2011年最具影响力的红木家具十大品牌”。2011年7月，公司董事长黄俊豪当选上海浙江商会第八届理事会常务理事及上海市家具协会副理事长。
        分权的思想其实很多企业家也有，但是在实践过程中却受制于各种因素而无法实现。这其中的困难黄俊豪早就想得十分清楚。
        首先是团队成长与决策成本之间的关系。在分权的早期，需要付出更多的时间、精力以及金钱来培养人。“当着其他人的面，我不会跨过中层直接下命令，我会单独跟他谈话，分析情况，教他方法，让他自己想出正确的解决办法。哪怕这个办法我早就清楚，也一定要让他自已学会分析决策，而不能事事由我作主。一次、两次，举一反三之后，相似的情况他就能够很好地处理了。这其中，要敢于相信他们，勇于承担决策成本——我就把这个成本当成培训费嘛。”黄俊豪对此深有体会。
       所谓“授人以鱼不如授人以渔”，黄俊豪“手把手”的培养方式让航管红木的中层骨干迅速成长。“黄俊豪再有能力，也只是一个人。我把自己的能力复制出去，那航管红木将有一群能人，何愁企业不发展？”黄俊豪很自信，也很自豪。
       其次是人才培养与人员流动的关系。很多企业家担心人才成长之后跳槽，企业成了“学校”，投入很多，但是“为我所用”的却很少。在当今信息传播高度发达的情况下，如何留住人才成了企业迫切要解决的关键问题，无形中也成了一门学问。那么，黄俊豪是如何留住培养起来的人才呢？